Olivier Duha, co-fondateur de Webhelp est une véritable success story de l'entrepreneuriat français ! En quelques années, lui et son équipe ont transformé une simple idée en une licorne internationale désormais connue sous le nom de Concentrix, leader mondial de la relation client, coté en Bourse.

Désormais vice-président du board, Olivier Duha est surtout un leader qui a su rester agile, innovant et fidèle à ses valeurs dans un monde en constante évolution. Découvrez son parcours incroyable, depuis ses débuts dans le conseil jusqu'à la création et l'ascension fulgurante de son entreprise.

EXTRAIT : "Je me suis retrouvé le lundi matin avec une dette de 5 millions de dollars avec pas grand-chose d'autre à offrir à part les quelques slides que j'avais réussi à gratter pour commencer la levée de fonds et en fait cette époque était absolument incroyable puisque on a vraiment levé 5 millions de dollars en 15 jours."

Partie 1 :  L'ascension d'une Licorne Française : de WebHelp à Concentrix

Dans cet épisode, vous saurez tout sur :

  • comment Olivier a réussi à lever 5 millions de dollars en 15 jours pour lancer WebHelp avec seulement quelques slides et une idée audacieuse

  • les défis que Webhelp a rencontrés et les pivots stratégiques qu'ils ont initiés pour passer d'un modèle B2C désavantageux à un modèle B2B rentable

  • les secrets de leur croissance exponentielle avec 29 acquisitions judicieuses et 5 LBO

  • la fusion avec Concentrix qui les a propulsés au rang de leader mondial de la relation client 

  • leur introduction en bourse et la manière dont Olivier gère les contraintes qu'elle implique


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Partie 2 :  Réussir son cash-out après 5 LBO :  l'approche "Think Human" d'Olivier Duha

Avant de devenir la société cotée Concentrix, Webhelp, co-fondée par Olivier Duha, a vécu 5 LBO (Leveraged-buy-out) successifs ! Un LBO est une opération financière charnière souvent synonyme de cash-out pour les fondateurs et donc d'investissement...

Pour aborder le volet financier et patrimonial de son parcours, nous recevons Ariane Darmont, co-fondatrice du family-office digital Sapians. Dans cet épisode, nous verrons précisément : 

  • les premières actions qu'Olivier a entreprises après son cash out et son parcours de business angel.

  • son analyse de la culture d'entreprise comme critère pour faire ses choix : aussi bien les fonds qui ont contribué au développement de Webhelp que les sociétés dans lesquelles il a investi.

  • son regard sur l'offre gestion de patrimoine à destination des entrepreneurs.

 

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Partie 3 :  Excellence Ruralités : une approche avant-gardiste de l'éducation en zone rurale

Placer l'humain au centre a été une des valeurs d'Olivier Duha dès ses débuts d'entrepreneur.

Et ce fut un des facteurs du succès de Webhelp qu'il a co-fondé en 2000 et qui est devenue Concentrix, une société cotée en bourse et leader de la relation client.

Cette philosophie centrée sur l'humain va bien au-delà des affaires : à travers Think Human Foundation, Concentrix soutient des projets environnementaux et des projets éducatifs pour maximiser leur impact sur la vie des gens.

L'invité spécial d'Olivier, Jean-Baptiste Nouailhac, est le co-fondateur d'Excellence Ruralités, un réseau d'écoles associatives qui lutte contre le décrochage scolaire dans les zones rurales défavorisées.

Dans cet épisode inspirant, découvrez :

  • Le parcours de Jean-Baptiste : d'élève en difficulté scolaire à fondateur d'une école qui bouscule les codes de l'éducation. 

  • Son analyse critique du système scolaire actuel à l'échelle nationale et sa vision d'une pédagogie plus efficace.

  • Les méthodes éducatives innovantes de l'école pour transformer les vies des jeunes et réussir à insérer 91 % de leurs élèves en formation ou en emploi, dans une région où 40 % des jeunes sont en décrochage scolaire.

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Pour d'autres parcours de dirigeants à écouter, voir notre classement des meilleurs podcasts pour entrepreneurs.

En résumé

Olivier Duha a co-fondé Webhelp en 2000 et l'a menée jusqu'à la fusion avec Concentrix. Cinq LBO successifs, 29 acquisitions : un parcours où le financement a été un outil de croissance autant qu'un mécanisme de liquidité.

  • Partie 1 : la construction : 5 M$ levés en quinze jours avec quelques slides, le pivot du B2C vers le B2B, puis la croissance par acquisitions.
  • Partie 2 : l'après : ce qu'il a fait de son cash-out, son parcours de business angel, et la culture d'entreprise comme premier critère de sélection, pour ses investisseurs comme pour ses investissements.
  • Partie 3 : l'engagement : Excellence Ruralités, réseau d'écoles contre le décrochage scolaire, avec 91 % des élèves insérés en formation ou en emploi.
  • Cinq LBO signifient cinq occasions de céder une part de ses titres : le cash-out n'est pas un événement unique, c'est une séquence qui se prépare.

Chez Sapians, un cash-out sans projet pour le capital reste un problème repoussé : la question de l'allocation se pose avant l'opération, pas après.

Questions fréquentes

Pourquoi enchaîner plusieurs LBO ?

Chaque opération permet à un fonds de sortir, à un autre d'entrer, et à l'entreprise de financer une nouvelle étape de croissance. Pour le fondateur, c'est aussi l'occasion de céder progressivement une part de ses titres tout en restant aux commandes.

Que faire du produit d'un cash-out ?

La première décision n'est pas où investir, mais combien sécuriser. Une fois la part de sécurité mise de côté, le reste se répartit selon un horizon : liquidités disponibles, actifs de long terme, et éventuellement investissement direct dans d'autres sociétés.

Faut-il devenir business angel après une cession ?

C'est un choix fréquent chez les entrepreneurs, qui y retrouvent un terrain familier. Il faut en connaître le prix : le taux d'échec est élevé, et une poche de business angel se dimensionne comme de l'argent que l'on peut perdre entièrement.

Qu'est-ce qui distingue un bon fonds, vu du dirigeant ?

Olivier Duha répond par la culture : la capacité du fonds à comprendre le métier, à tenir ses engagements dans les périodes difficiles et à ne pas imposer un rythme que l'entreprise ne peut pas suivre. Le prix proposé ne dit rien de cela.